美(měi)國著名醫健孵化(huà)器兼早期風險基金Rock Health近日發布一份報告，顯示B2B商業模式已占據互聯網醫療初創公司的(de)半壁江山。

報告顯示，參與調查的(de)初創公司中采用(yòng)B2B模式的(de)高(gāo)達53%；選擇B2B2C模式的(de)約占32%；僅有14%的(de)公司仍然采用(yòng)B2C業務模式。

此外，有34%的(de)公司稱最初采用(yòng)的(de)是B2C商業模式；如今，這(zhè)部分(fēn)公司的(de)61%已将業務模式調整爲B2B2C（45％）或B2B（16％）。

對(duì)于互聯網醫療初創公司來(lái)說，B2B的(de)時(shí)代已經到來(lái)。在意識到C端獲客難、轉化(huà)程度低等痛點後，紛紛将目标轉至B端。

該Rock Health 報告調研了(le) 85位互聯網醫療公司創始人(rén)和(hé)衆多(duō)醫療企業領導人(rén)，并根據調查結果對(duì)多(duō)家初創公司的(de)CEO和(hé)醫療企業高(gāo)管進行了(le)深度訪談，這(zhè)些領導者坦率地分(fēn)享了(le)自己的(de)經驗教訓。

參與調查的(de)CEO們堅信，了(le)解“競争對(duì)手瞄準的(de)目标”并非達成一項交易的(de)關鍵因素。隻有14%的(de)人(rén)認爲它“非常重要”或者“極度重要”；認爲它“深刻影(yǐng)響”交易的(de)人(rén)數僅有5%。

 ▲影(yǐng)響潛在客戶的(de)最小因素

然而來(lái)自企業客戶的(de)反饋卻與此大(dà)相徑庭，他(tā)們認爲初創公司經常抓不到自己的(de)潛在需求，并希望初創公司能夠爲自己提供一些差異化(huà)的(de)産品。對(duì)此，初創公司應當找準自己的(de)獨特定位并根據客戶需求發揮自身優勢。

此外，每位B端客戶都希望自己能夠能得(de)到優待而非“一刀(dāo)切”式的(de)服務。道理(lǐ)雖然淺顯易懂(dǒng)，現實情況卻往往不如人(rén)意。有不少企業客戶認爲初創公司對(duì)自己的(de)工作重點、面臨的(de)挑戰和(hé)企業定位等方面都缺乏足夠的(de)認識。

Rock Health報告稱，考慮到參與這(zhè)次調查的(de)初創公司都是在業内已經取得(de)了(le)一定成就，這(zhè)就意味著(zhe)其它公司尚有很大(dà)的(de)改善空間。

問卷結果顯示，參與調查的(de)初創公司中70%的(de)試用(yòng)取得(de)了(le)成功并将客戶化(huà)爲付費用(yòng)戶。其中，69%的(de)試用(yòng)中客戶在達成口頭交易六個(gè)月(yuè)後轉化(huà)爲活躍用(yòng)戶；20%的(de)試用(yòng)中客戶在達成口頭交易七個(gè)月(yuè)到一年後爲活躍用(yòng)戶。

事實上，這(zhè)一速度有快(kuài)有慢(màn)，并在很大(dà)程度上取決于産品和(hé)客戶群。

另一方面，CEO們還(hái)飽受過度推銷自己的(de)産品的(de)诟病。39%的(de)CEO承認，在自身産品打磨早期就已經開始和(hé)客戶溝通(tōng)了(le)。然而，這(zhè)種策略很容易适得(de)其反。很多(duō)初創公司甚至在沒有準備好的(de)時(shí)候就開始向客戶推銷了(le)，并不能解決客戶的(de)痛點。

與其推銷一款尚未成熟的(de)産品，不如通(tōng)過合适的(de)方法讓客戶成爲開發夥伴。一家醫療保險公司稱: “我們更願意在産品開發階段和(hé)初創公司多(duō)溝通(tōng)，也(yě)一直都希望能在這(zhè)方面和(hé)他(tā)們展開合作。但初創公司不應該過度銷售和(hé)過度承諾。”

被調研的(de)初創公司均認爲在B端市場(chǎng)找到合适的(de)買主是最困難的(de)。這(zhè)些初創公司的(de)CEO們一緻認爲，其團隊内的(de)活躍分(fēn)子起到的(de)作用(yòng)是巨大(dà)的(de)。這(zhè)說明(míng)了(le)在B端市場(chǎng)，找到“特殊的(de)人(rén)”既是一項挑戰也(yě)是成功的(de)關鍵。

▲确定一個(gè)新顧客時(shí)最困難的(de)步驟

不過，不少企業買家認爲，很多(duō)初創公司的(de)宣傳材料既無法講述一個(gè)能引起共鳴的(de)故事也(yě)體現不了(le)公司的(de)價值主張。他(tā)們認爲，一個(gè)精彩的(de)故事和(hé)清晰的(de)叙結構能帶來(lái)很大(dà)的(de)不同。